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企业文化

面临问题

1. 企业文化对发展战略的响应度不足,还没达到战略高度;

2. 企业文化存在保守、封闭、潜规则等官僚特征;

3. 企业的优秀传统和先进事迹没有提炼,未形成内部文化手册;

4. 企业文化宣贯力度不足,员工对其认知度和接受度不高,对员工的行为习惯影响较低;

5. 企业文化体系建设不系统,无法产生凝聚力,本位主义严重;

6. 组织间人与人的互相信任度较低,造成内部交易成本过高,难以形成合力。

中和同创的理解

在我们很多企业所有者都会有这样的抱怨,为什么自己的员工像木头一样,都各扫门前雪,没有主动性;对公司的事务一点都不关心,老板忙死,员工闲死。组织内部运营管理的最高境界是什么?绝不是一串串KPI和数据,而是一种深刻的参与感文化——这对企业的管理者是至高无上的褒赏。

1、文化是经营理念、经营机制与员工行为的三位一体

(1) 企业经营哲学

企业的经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则,使员工对事物的评判形成共识,形成共同的价值目标这些方式和法则指导经营者进行正确的决策——如何确定事情的优先顺序及重要性等级。

(2) 企业管理机制

如果说管理哲学是企业文化的本源,那么企业管理机制就是灵魂的具象化体现。《老子》第三十八章云:“失道而后德,失德而后仁,失仁而后义,失义而后礼”。当道德(管理哲学)丧失之后,才讲究所谓的礼(机制)。这里面似乎是一个先后关系,但是我们的理解是:道德和礼法的关系是一体两面,道德是内在本源,礼法是外在表象。不存在没有表象的本源,也不存在没有本源的表象——因此不存在谁更重要的问题。没有一个好的机制,再好的理念也只是停留于“理念”。因此,在公司层面,要做好企业文化,必须通过管理机制指导员工采用科学的方法从事生产经营活动,形成共同的行为准则。而其中的关键在于检查我们的机制是不是同我们的文化相违背,我们的机制设计是否能得到绝大多数人认同。

(3) 员工行为

员工行为和机制是一脉相承的关系,员工对文化的感知唯一的来源是何人因何事被奖励/晋升——不管你说什么,员工只会看到你最后选择的行为,最终来调整自己的行为。检验我们的理念和机制的最后落脚点,还是在于员工的行为是否执行。在这里面,我们要提到一个“有法必依”的问题。

2、参与感是对自身权利和责任的高度认同

我们常常看到,一些人对于什么时候都提不起兴趣,做什么事情都在应付。而另外一些人,却是做什么都兴致满满,全力以赴,把经手的每件事情都尽量干的漂亮。为什么会有差异?那是基于深层次的心理学定律:当你对某件事投入越多,参与越深,你就越能体会到愉悦,你与这个世界的参与越多,你对自己的认同和价值感越高。

所谓的参与感文化,就是营造一种鼓励员工参与公司运营管理的文化环境。这种文化环境包含三个最重要的前提:

1、 组织的愿景领导力。组织的发展应与员工自身的发展具备一致性,并让员工认识到自己的工作与公司愿景的关联。

2、 给员工权利。没有没有权利的责任,员工不能对超出自己权限的事情负责。

3、 不断认同员工对组织的贡献,引导整个组织的文化氛围。一个组织的发展,不是一个人做很多,而是每个人都多做一点。华为人力资源部之下有个荣誉部,设立于1997年首任荣誉部部长由公司党委书记兼任。其职责之一是贯彻公司“小改进,大奖励”的精神,建立和不断完善荣誉奖管理制度。遵照“在合适的时间,利用合适的方式,奖励该奖励的事,奖励该奖励的人”的原则,组织推动各部门荣誉奖工作的开展,其职能主要有三个:发现值得奖励的员工、报道优秀员工的事迹;组织各种奖励评选。

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