【面临问题】

1. 部门设置不合理，职能不清；

2. 经营班子或分管领导缺乏经营考核指标，考核责任出现断层；

3. 部门分工不明确，多头领导，部门间存在推诿现象，许多普通问题均需要最高层来讨论决策；

4. 部门间协同性差，配合不够默契，沟通成本高……

5. ·组织和企业的战略目标保持同步和匹配；
【中和同创的理解】

从企业的战略梳理入手，深刻理解客户业务价值链、组织结构设置现状，结合业内先进企业的最佳实践范例和企业需求，通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断，并对组织结构进行优化。

　　如何建立一个流程型组织呢?通常可分为四步：界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。

       1. 界定核心流程

　　从企业组织的角度，不同学者对流程都有不同的阐释，但综合起来，流程可以看作是一组为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。流程具有目标性、逻辑性和层次性特点，它连接了不同分工活动的结果，反映活动间的关系，界定活动的相关人员间的关系。而核心流程是指在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程，核心流程具有不唯一性和可变性特点。对企业来说，并非所有的流程都需要再造，企业有限的资源必须集中在关键的业务中，企业的流程再造也要围绕核心流程来决定。 

       2. 优化流程

　　通常，组织的核心流程均有可改进之处。流程优化的方法很多，以生产企业的制造流程的优化为例，比较常见的方法有：敏捷制造(agile manufacture)、准时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、约束理论(TOC)等。在此，将流程的优化主要分为两种：流程的再造和流程的规范。

       3. 设置流程团队

　　为界定的核心流程所配置的相应工作者称为“流程团队”，过去传统组织结构中，员工通常按职能被划分在不用的部门，往往为同一项任务而花费大量时间、精力来进行信息传递，如果建立一个流程团队，将这些员工集中在一起工作，效果则会好得多。流程团队的组成形式有多种。 

　　不同形式的流程团队各有优缺点，临时流程团队的组建和解散灵活，有利于提高顾客满意度，但稳定性差，对沟通机制、平台要求高。长期流程团队有利于组织的扁平化，小组成员间易形成默契，但人力资源流动性差，组织结构也容易固化。临时流程专员能够保证流程的畅通，但如果缺乏相应管理权，则协调流程的难度大，使流程专员指挥失效。而长期流程专员则是针对规范化程度高的流程而设置，其工作规范化、职责明确。企业可以根据自己的组织、流程特点，设置相应的流程团队。 

       4. 完善考评体系

完善的绩效考评制度是对组织成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。组织在从一种形态转向另一种形态的过程中，组织成员往往持怀疑和观望态度，考评体系的重要作用尤为明显。

【咨询方法论】

　　以上四步法的阐述，以理论推断为基础，描述了建立流程型组织的主要建模步骤。